Is it such a leap of faith to place trust in your workforce?
It is commonly said that "empowered employees are productive employees". In this view, giving people greater control over how they perform their tasks and do their work makes them more productive. Yet while the idea is widely discussed in academic and popular literature, it is found less often in practice.
Several questions thus arise. Does empowerment actually work? If not, why does everyone keep talking about it? And if it does work, why does every company not use it?
信任员工难在何处？
人们常说“获得授权的员工是多产员工”。照这个说法，将更多控制权下放给员工，让他们控制执行任务、开展工作的方式，可以提高他们的生产力。但尽管这个观点在学术乃至大众文献中得到广泛讨论，但在实践中却不多见。
这就产生了几个问题，授权(empowerment)真的管用吗？如果不管用，为何大家还在谈论它？如果确实管用，为什么不是每家公司都采用它？
最早讨论授权的一部著作，是美国心理学家道格拉斯?麦格雷戈(Douglas McGregor)1960年出版的《企业的人性面》(The Human Side of Enterprise)，书中讨论了公司和经理人看待员工的方式。
麦格雷戈先生在书中首次提出如今相当出名的X理论和Y理论。按照X理论，即传统的管理观点，除非员工受到严格的管理控制，否则他们就会躲避工作、失去方向。Y理论则用一个假设进行了反击，即大多数人事实上乐于工作，并愿意承担责任。此外，如果赋予他们更多责任，他们就会对此积极响应，劳动生产率也会得到提高。
加拿大工业心理学家艾略特?贾克斯(Elliott Jaques)后来主张，随着人们日渐熟悉自己的工作，他们承担责任的能力也在增加；如果随着时间推移，让他们逐渐承担更多责任，他们的业绩将进一步改善。
针对员工在工作场所的研究，通常都会证实上述心理学家的理论。在2005年出版的《热情高涨的员工》(The Enthusiastic Employee)一书中，咨询师戴维?希洛塔(David Sirota)、路易斯?密施金德(Louis Mischkind)和迈克尔?梅尔策(Michael Meltzer)报告了数百家公司员工的看法。绝大多数员工的反应是赞成授权，用作者的话说是“促成”(enablement)。
“人们有做重要事情、并把它做好的强烈需要，”作者们总结道，“一天的工作结束后，人们希望有这样的感觉：通过自身的努力，他们完成了一些工作。”
授权已得到成功运用。19世纪80和90年代，德国物理学家恩斯特?阿贝(Ernst Abbé)将卡尔?蔡司公司(Carl Zeiss)转型为世界领先的光学设备制造商。阿贝为员工制定目标，并让他们迎接挑战，达到这些目标，同时不要求他们循规蹈矩。20世纪20年代，捷克Bat'a鞋业(Bat'a Shoes)被分拆为自我管理的小型团队，这些团队往往作为独立业务单位运作。总部协调各团队的行动，但只要这些团队朝着共同的目标前进，就可以自由选择自己的方式。Bat'a鞋业后来成为世界领先企业。
那么，如果授权管用，为什么不是每家公司都采用呢？
主要原因可能是官僚体制。多数公司把“控制”视为头等要务，并认定程序重于结果。问题是，官僚们总是更善于想出不做事的理由，而不是做事的理由。
其次，X理论的管理方法继续受到青睐，许多经理人就是不信任自己的员工。
企业不将权力下放给员工，因为它们缺乏这样做的组织或态度。
密施金德先生等人认为，关键是需要建立信任：学会信任自己的员工，并让他们可以信任你。做到这一点之后，授权就变得简单了；官僚体制可以清除，员工获得人尽其才的自由。毕竟，如果不信任自己的员工，那当初为什么要招聘他们呢？
