A revolution founded on give and take
Yang Yuanqing has the reputation of being a tough, demanding boss. But he also knows when to compromise. To clinch the acquisition of IBM's personal computer division, he agreed to step down as Lenovo chief executive to make way for Steve Ward from the IBM side.
When Mr Ward suggested that the new, enlarged Lenovo should have its global headquarters not in Beijing but in New York, he compromised again. As well as sealing the deal, these moves sent an important signal: creating a successful global company will require compromise on all sides. 与蓝色巨人磨合
这是一个下着雨的周三，在纽约市北部威彻斯特郡 (Westchester County) 一片宿舍和公司总部聚集之处，一座办公楼顶层的无窗会议室里， 12 名经理和行政人员正在享受――或者更准确地说，忍受――午餐时间的语言课。
“记住声调，四声，”中国出生的教师以口音浓重的英语教授道，“现在跟我念：妈、麻、马、骂……不对，妈，妈。用平声。”
管理学大师们撰写关于“组织学习” (organisational learning) 的文章时，他们通常是在恳求企业开发创新或质量管理等方面的高级能力。而中国最大个人电脑生产商联想集团以 17.5 亿美元收购 IBM 个人电脑业务，带来的挑战更加平凡。学会理解同事在说什么，只是一个开始。
扩大后的“新联想”将英语作为工作语言。公司中华裔高管的外语能力已经符合要求。多数人乐于在没有翻译的情况下，用英语接受采访。不过他们的下属英语并非都那么流利，而 IBM 方面几乎没人会说普通话。
此外，识别说了哪些词与理解话中含义不是一码事。必须同时考虑文化差异和谈话风格。没有身体语言来帮助理解，电话会议特别难以把握。
“美国人健谈，中国人善听。”联想人力资源主管副总裁乔健指出。“开始我们很纳闷，为什么他们在没什么要说的时候还说个不停。但是，我们现在已经学会在有问题的时候更加直截了当，而美国人也在学习倾听。双方都在学习。”
在“新联想”――该公司在威彻斯特郡有一个小规模的总部、而业务中心设在北卡罗莱纳州的罗利和中国北京――电话会议是一种生活方式。由于北京和美国东海岸有 12 小时的时差，很多电话都安排在清晨或深夜。
收购宣布 11 个月、交易完成 6 个月后，这种无情的节奏开始让人吃不消。 47 岁的全球产品策略和发展主管弗兰?奥沙利文 (Fran O ' Sullivan) 承认：“时差问题确实很严重。我们在昨天的管理会议上就提出：能不能实行轮班工作，不用每个人都早 6 点上线、晚 11 点下线。”
在收购交易达成之前，对奥沙利文和她的前 IBM 同事而言，勤奋工作、电话会议和长途出差都是家常便饭。 IBM 业务遍及 60 个国家。其办公文化决非闲散。虽然如此，建立“新联想”的压力，正开始在高管们的脸上显露出来，即使没表现在收入损益表上。
不过，不可否认热情的存在。双方管理人员都将联想与 IBM 的交易，视为个人和组织学习的机遇。这种态度在北京表现得尤为明显。这里的高管人员坦承，与 IBM 的同事相比，他们觉得自己经验尚浅。“老联想”或许是一家成功企业，不过它只是在一个国家成功而已。
“我们需要学习国际市场惯例――物流、关税、税收、监管、在市场中的投资数额、赚回投资时间的长短。我的工作就是向弗兰学习，”台式电脑业务主管吕岩表示。
董事长杨元庆和首席执行官史蒂夫?沃德 (Steve Ward) 已经开始培育一种学习的氛围。高层传递的信息是：这笔交易既不是收购，也不是逆向收购――而是创立一家新公司。这意味着彻底改造工作模式。
这与个人电脑业上一次重要收购形成鲜明对比。 2001 年，惠普 (Hewlett-Packard) 以 200 亿美元收购了美国竞争对手康柏 (Compaq) 。为了加快整合，惠普首席执行官卡莉?菲奥莉娜 (Carly Fiorina) 指示，管理人员不得重新设计政策或工作流程。他们被告知从两边选取一些政策或工作流程继续沿用。由于惠普是收购方，康柏的大多数业务惯例最终被放弃。虽然合并后的公司现在是全球最大的个人电脑制造商，堪与戴尔 (Dell) 匹敌，但在持续获利方面一直颇为勉强。
原 IBM 个人电脑部设计总监大卫?希尔 (David Hill) 表示，他作为“新联想”设计主管的使命，就是整合双方最为精华的部分。这意味着融合 IBM 成熟、渐进的设计方法与联想的青春热情。他说：“我们所有的努力都是为了建立一个经久不衰的品牌。联想有一种更具活力的方法，以新颖、清新见长。现在正是一个绝佳的时机，可以将这些长处结合起来，创造出新东西。”
这并非否认摩擦的存在。希尔承认，设在日本大和的前 IBM 设计团队，对任何试图改变 ThinkPad 系列笔记本电脑外观和特点的计划感到不安。这种方方正正纯黑设计的灵感源于日本“便当”饭盒，自 1992 年推出 ThinkPad 以来，其基本元素从未改变。
不过，今年夏天联想推出了首款宽屏 ThinkPad( 面向多媒体应用 ) ，以及钛金属外壳特别系列的 ThinkPad ，后者是首款非纯黑色电脑。
发展连贯的设计语言，与公司所有部门出现的外语学习活动同样重要。在中国以外，联想的名字几乎不为人知，这给了营销人员一个极为难得的机遇，可以从零开始打造出一个国际品牌。要想获得成功，他们不仅必须决定联想的象征意义，还要拿出能够反映这种意义的产品。
“联想品牌的精髓，是真正起作用的创新，”联想首席营销官迪帕克?阿德瓦尼 (Deepak Advani) 表示，“对我们来说，打造品牌不是营销问题，而是商业问题。我们必须在产品和服务上说到做到。”
首次考验将于明年年初到来，届时联想将在全球范围推出联想品牌的个人电脑，面向中小企业。其挑战在于：说服购买者选择联想电脑，而非来自戴尔 (Dell) 、惠普 (HP) 、宏基 (Acer) 、盖特韦 (Gateway) 、富士通 - 西门子 (Fujitsu-Siemens) 和其它公司的竞争产品；同时还要说服他们支付适当的价格，足以回收公司在创新、设计、营销和配送方面的投资。
具备热情、明确的目标意识以及共同的学习意愿就能保证成功吗？可以肯定的是，即使在最佳条件下，合并企业也是很难的。跨文化和跨时区的合并更是难上加难。跨越不同文化和时区合并企业，同时还要在飞速发展的个人电脑行业保持竞争力，在管理方面是一项最令人畏惧的挑战，对任何国家的任何企业都是如此。
