Customised?shops are bringing in the customers
Manhattan's 23rd Street marks a divide; to the north lies New York's fashion district and a welter of small stores and businesses including flower shops, jewellers and trinket importers; to the south lies Chelsea, with its architects' offices, advertising agencies and upmarket apartments.
So when the local Best Buy electronics store was trying to identify one of its main customer groups, small business was an obvious choice.
让顾客玩过瘾
曼哈顿(Manhattan)23街是一条分界线：北边是纽约的时装区，还有鳞次栉比的小商家，包括花店、珠宝店、进口小饰品店等；南边是切尔西(Chelsea)区，里面有建筑师事务所、广告公司和高档公寓。
因此，当本地的百思买(Best Buy)电器商店在识别主要客户群的时候，小企业显然是首选。
“来我们这里的有房地产经纪人、建筑承包商、小零售商和珠宝商，”商店推销员约翰?泽特罗尔(John Zittrauer)说。他还说，进商店的顾客当中，估计三分之一和小企业有关。
自从夏季以来，泽特罗尔先生自己和他所供职的商店都改头换面，以满足这一客户群的需要。泽特罗尔先生今年夏天在佛罗里达(Florida)接受了为期两周的培训，学习如何满足在家或者在小办公室经营业务的小业主的潜在需求。培训之后，泽特罗尔先生被指定为“商业技术专业人士”。
他现在任职的商店有个新建的商务帮助台，并提供各类商务软件，还有专门针对小企业经营者的新型电脑服务器。
这些变化是百思买更为广泛的战略的一部分。百思买是美国最大的消费电子产品零售商店。该商店计划在未来6个月内，让它在全美700家商店中逾一半转型，采用所谓的“客户中心型”模式。每家转型后的商店都将满足 5个独特的客户群体中一到多个群体的需求。为此还有适当的配套设施，比如商务帮助台，以及相应的产品选择。
该战略反映了美国零售业一个广泛的趋势。全国各地的零售商正在学习如何运用现有的大量客户数据，对商店和员工进行调整，以满足本地市场的口味。这样做的挑战，是如何在商店装修、分销网络等各方面保留规模效益。
“这是一门艺术，但其背后也有科学，那就是了解如何尽量把规模效益转化过来，同时满足本地客户的需求。”咨询公司贝恩管理咨询公司(Bain & Company)北美零售研究部负责人达雷尔?瑞格比(Darrell Rigby)说。
百思买于2004年在美国西海岸第一次推出“细分化”的商店转型计划。此前百思买进行了为期两年的客户研究和测试，最后识别出五大目标客户群：商业用户、早期应用的年轻男性客户、年长的成家男性客户、富有的职业人士和繁忙的郊区女性客户。
每个分店都分到了这五大群体中一部分群体，针对这些群体进行了各种标准化的商店装修，并对员工进行培训，让他们知道如何回应客户需求。
在曼哈顿23街上，另外一个主要的重点客户群体是“活跃的早期应用者”。这些人主要是男性，他们想得到最新的个人技术。最近的商店改装包括在两个地方分别添置一把扶手椅，让客户测试家庭影院和电脑游戏产品。客户盯着屏幕疯玩游戏，商店的一位销售人员(也是店内的游戏权威)则在一旁看管。
与之相反，在长岛(Long Island)比较富裕的亨廷顿(Huntington)市郊，百思买在其Magnolia品牌下，开张了一家“店中店”，这是一个铺上地毯的工作间，在这里可以试听最高档的家庭影院系统。该分店经过培训的员工还会到客户家中拜访，建议他们如何规划、安装家庭影院系统。针对“繁忙的郊区女性客户”的分店，则有个人导购员，他们接受提前预约，为客户提供采购建议。
分店细分的效果立竿见影。在最近一个季度，转型后的商店销售增长了9.4%，而未转型的分店销售增长仅为3.5%。公司预计，到明年２月，大约有一半分店将完成转型。
“坦白地说，我们想不起来本公司过去有哪项举措是这么快见效的，”公司商店转型计划负责人约翰?沃尔顿(John Walden) 表示。
转型包括培训泽特罗尔先生这样的员工，使其不仅销售产品，也销售现在提供的一系列咨询和安装服务，以及公司的各类产品，比如公司的商务信用卡。百思买还相信，这种培训能够减少员工流失。员工流失是零售企业面临的一大挑战。在第一批转型企业中，员工流失率下降到61%，而百思买所有分店中，员工流失率平均为81%。
“现在我们的一个巨大挑战，就是很多竞争对手在卖同类产品。我们尽量寻找关系型销售：不仅是完成一单销售，而是与客户进行对话，” 泽特罗尔先生说。投资银行Piper Jaffray研究百思买业务的分析师米切?凯瑟尔(Mitch Kaiser)表示，百思买的概念不仅将与该公司竞争的沃尔玛(Wal-Mart)、目标(Target)等折扣商店区分开，还能够在该公司在接近美国市场扩张极限的情况下，继续推动销售增长。
“最终，它们在店面面积增长方面会走到尽头，所以问题就是如何用足现有面积，进一步提高效率，”他说。
高盛公司(Goldman Sachs)零售业分析师马太?法斯勒(Matthew Fassler)预计，百思买在每家分店的转型上开支至少为25万美元，转型商店的销售增长应超过4%，才能抵消这笔开支。
百思买的商店个性化定制转型或许是个一流的战略，但是该公司也不是唯一采用这种战略的商家。食品连锁店、服装零售店、五金店和大众折扣店也都八仙过海，进行着不同尝试。
美国最大的零售店沃尔玛采用所谓的“社区商店”战略，让本地管理者根据本地情况，因地制宜地调整商品的范围和数量。
该公司营销负责人约翰?弗莱明(John Fleming)认为，公司未来还有可能利用研究数据和销售信息来影响其它元素，甚至包括服装的颜色。
西尔斯等零售商和大型区域性超市，也对品牌或整个商店进行个性化调整，以吸引讲西班牙语的顾客。这些商店对各分店收集来的信息进行研究，以定制本地促销和营销活动。
贝恩公司的达雷尔?瑞格比指出，连锁店设法回应地方市场需求这并非新鲜事。但他说，现在零售商更有能力分析他们所收集的大量数据，这包括从销售信息到客户忠诚卡项目之类的各种信息，包括大量的人口普查和调查数据。
“过去，公司相信地方化定制最明显的方法，是下放权力，让商店经理做决定…但这样成本昂贵，因为它在采购和营销方面破坏了规模效应，”他说。
“最近的一个改变，是信息系统帮助企业收集大量数据，并帮它们分析这种数据，寻找规律，这样，他们就能兼得集中与分散的效益。”
同时，百思买的主要敌手Circuit City上个月宣布，它计划在佛罗里达市场测试新的商店经营模式，它也侧重对地方顾客特征进行回应。
Piper Jaffray公司的凯瑟尔先生表示，百思买的模块化定制战略能很容易转移到其它领域。“该战略可以应用在折扣店、体育用品店、宠物用品店，任何企业。”
